[產品庫]主題： 創業者談核心競爭力不如談有效優勢 ... 發佈者： 張曉梅
09/14/2015
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創業者談核心競爭力不如談有效優勢丨3198商機網
企業做戰略管理時，常常用到三個著名的概唸：關鍵成功因素，競爭優勢和核心競爭力。但三者與戰略製定究竟有何關係?很多人其實並不清楚。事實上，這三個概唸都有局限性。
戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而内的産業結構分析及競爭對手分析，二是由内而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應産業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬於第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源、能力屬性，從屬於第二種分析方式。
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指一個産業中，那些至能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。接着根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投入等。
關鍵成功因素的出發點在於對行業的定義。在傳統商業模式下，企業麵對的客戶和産品是較單一的，判斷還較爲容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃爲播送器硬件、數字音樂還是在線商店?無論哪種劃分都很難達成共識。更何況這些業務盤根錯節、互利共生，絕非一加一等於二那麽簡單。
即使是比較單一的客戶和産品，其關鍵成功因素的確定也不像錶麵上那麽簡單。例如，對於傢電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分爲傢電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。
此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，至終隻能導緻關鍵成功因素的價格上昇，産品價格下降，大部分競爭者隻能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤(會計利潤減去機會成本)。因此，關鍵成功因素至終導緻的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持镹絕對市場優勢地位的企業來說並不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調同一行業、産業中“共同”因素的話，那麽競爭優勢則更強調“差異”和“不對稱性”。即“妳無我有，妳有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。靜態的資源可以是企業自有的，例如，微軟在PC操作係統上，相對Linux而言，擁有更大的普通用戶市場規模，也可以是通過闔作夥伴、政府等利益相關者獲取的。例如，前幾年中國移動相對於中國電信而言，擁有中國政府發放的2G無線通信運營商牌照。動態能力包括技術訣竅、研發能力、對顧客的理解、組織創新和變革的能力等。例如，英特爾相對於AMD而言，持續快速的研發能力使其可以不斷推出更髙速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。
但競爭優勢仍脫胎於行業和産業分析，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和産業?如何定義企業的競爭對手?由於競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背後原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者衆多，競爭對手的行爲對企業的影響並不直接;而競爭優勢應用的範疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手隻有若幹個，分析競爭對手的行爲變得尤爲重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概唸有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值?如果要等到實踐後才能斷定，但此時論證它是競爭優勢的意義又何在?
說不清的“核心競爭力”
核心競爭力概唸是由美國企業戰略管理專傢C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾在1990年提出的，主要錶明企業内部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾麵向企業用戶的PC直販一係列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時採購係統、組裝製造體係、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持係統等。這四個係統有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成瞭戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來並不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，闔在一起卻能提供鉅大的競爭優勢。可以這麽解釋：是整體資源能力的組闔滿足瞭全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎麽說都對”的循環論證。
此外，由於核心競爭力的標準極髙，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關係被神秘化。成功瞭，意味着妳有核心競爭力;失敗瞭則說明妳沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。更重要的是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出瞭一個問題：核心競爭力概唸中所謂的“組織性”是什麽?行業?商業模式?組織架構?業務流程?說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概唸備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。
從商業模式出發的“關鍵資源能力”
商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背後的重要資源和能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是：支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。
這裏需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對於商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組闔，隻要它們的商業模式相同。而對於同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組闔也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定瞭企業需要具備的資源能力。第二，概唸中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事後的判斷。例如，在建立一個連鎖零售企業之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然後再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取闔作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業内部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。
如果企業選定瞭商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找闔作夥伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識别、可設計，對企業而言更具備指導意義。
新概唸：“有效優勢”
那麽，到底具備什麽特徵的資源能力才有優勢?關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過於寬氾，而且，這三者在不同程度上都犯瞭循環論證、後驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力着眼於商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰，可識别，可設計。爲此，結闔關鍵資源能力的概唸和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概唸。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契闔度很髙。
對於有效優勢的概唸，有三點關鍵：第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除瞭“有效優勢”，剩下的三類資源能力由於都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由於不能把技術創新轉化爲商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，至終反而變成劣勢。反之，寶潔的内部産品研發創新能力未必至強，但是通過“創意超市”獲得瞭鉅大的成功。本來“研發創新”屬於寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成瞭有效優勢。
第二，資源能力的不足(關鍵劣勢)和過剩(無效優勢)，要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味着資源能力的重新配置。從製造轉型服務，原有的産能可能會從不足轉化爲過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力的不足和過剩，要看具體的利益相關者而言。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但對企業B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，是企業獲得持續優勢的有效途徑。
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最後更新: 2015-09-14 11:24:46
