商業邏輯比獲益更重要 - 如何實現商業邏輯價值至大化
互聯網思維可以歸結爲三個階段，第一階段，設計和構造一個商業的基本邏輯,第二階段，想盡一切辦法，不斷地強化這種邏輯；第三階段，當某種特定的商業邏輯被確立之後，就要想辦法使這種商業邏輯的價值至大化。
現在很多人都在談“互聯網思維”，其實很難說誰的定義或者理解是絕對正確的。每個人都可以用自己的方式诠釋互聯網思維是什麽，互聯網思維會産生什麽樣的影響，這或許也就是互聯網思維的一個本意。其實讀者們關註的並不是誰更對誰更錯，而是在於：第一，某個理論體係能在多大程度上解釋當下各種各樣新的商業現象；第二，能在多大程度上對之後的商業實踐産生影響。所以，我們會看到很多不同版本的“互聯網思維”，包括小米的雷軍也有自己的解釋，即所謂的“專註、極緻、口碑、快”七字訣。我也想把這些内容整闔在一起，在我這個版本中，總共涉及四個典型的例子，通過這四個例子，去提煉一些共通的東西。第一個是小米，拿小米作爲互聯網思維的例子，恐怕不會有太多的爭議，它代錶瞭一種基於硬件的互聯網思維方式；第二個是餘額寶，它代錶的是金融服務業的方式；第三個是雕爺牛腩，代錶餐飲服務的方式；第四個是特斯拉。至於爲何選擇這四個例子，主要有這樣幾點考慮：第一，它們複蓋瞭産品和服務兩個領域；第二，它們複蓋的産品和服務，在複雜性程度上也正好包含瞭從非常簡單到非常複雜；第三，它們也涵蓋瞭傳統行業和新興行業。互聯網思維不僅可以改造那部分所謂的“天然”互聯網企業，它同樣也會對傳統行業産生很大的影響。所以總體上，選取這四個例子進行討論是蠻有意思的。
在這四個例子的背後，我們可以梳理出這樣的邏輯：互聯網思維可以歸結爲三個階段，第一個階段，設計和構造一個商業的基本邏輯，也就是“要滿足什麽樣的商業需求”、“怎樣尋求一種可持續的優勢”。本質上，這四個例子都找到瞭這樣的一種商業邏輯；第二個階段，想盡一切辦法，不斷地強化這種邏輯；第三個階段，當某種特定的商業邏輯被確立之後，就要想辦法使這種商業邏輯的價值至大化。其中每一個階段，都有各自的特徵和值得企業關註的要點。
首先是第一個階段，設計和構造一個商業邏輯。
事實上，這四個例子的有趣之處在於每一個都起源於“未被滿足的需求”，這也是第一個關鍵點。之所以會有“未被滿足的需求”，有多個方麵的原因，有需求方的因素（支付能力和技術要求的限製），也有供給方的因素（譬如應對長尾需求）。小米所有商業邏輯的起點是“未被滿足的需求”——人們希望得到一個極度強悍的手機硬件，但成本不能太髙（現在小米還在持續挖掘那些未被滿足的需求，消費者有什麽電子産品用得不爽，小米就做什麽）；餘額寶也一樣，人們希望資金在保持髙度流動性的情況下，能夠獲得較髙的回報（在國内佔主導地位的銀行，要做到這兩個方麵的平衡很困難）；對雕爺牛腩而言，人們樂於用一個比較低廉的價格去享受一種所謂的“輕奢侈”的飲食體驗；同樣，電動汽車技術很早就已經出現瞭，美國加州早在八十年代就開始對電動汽車採取政府補貼的政策，但長期以來某些技術難點一直沒有得到很好解決，導緻電動汽車的實用性存在缺陷，而特斯拉在這些方麵做瞭很多大膽嘗試。所以嚴格意義上，並不是這些成功企業“創造”瞭所謂的需求，隻是這些需求從未得到過很好地滿足。互聯網思維的立足點是找到這樣的未被滿足的需求，然後以某種方式將其中的能量釋放出來。
爲瞭更好地滿足這些需求，企業要做的是尋找到一個闔適的benchmark，並強化與這個benchmark的對比。小米選取的benchmark很清楚，就是三星跟蘋果，所以它想要強化的邏輯也很清楚，即以一半左右的價格滿足客戶對三星蘋果級别産品性能的要求；餘額寶的benchmark也很清楚，就是銀行，在流動性相同的情況下，它的活期利率會比銀行的髙，而在同樣的收益情況下，餘額寶的流動性又比銀行的更好；至於雕爺牛腩，則是要跟那些通常意義上的比較精緻的或者比較大衆的餐館進行比較，要做到和它們不一樣；而特斯拉是將傳統的汽車作爲它的benchmark，力求展現出直觀差别，而這之後的價值點就是要強化這種差别。
第二個關鍵點在於，它們在構造商業邏輯的至初都遵循或者很大程度上遵循一個重要原則，所謂的中國古話：慾取之，必先予之。爲什麽這麽說呢？譬如小米目前採用的饑餓營銷的方式，在很大程度上不僅僅是因爲它的供應鏈生産能力受限，更是因爲要通過這樣一種模式達到盈虧平衡。小米每款産品在早期剛推出的時候，售價一定低於它的成本價，但小米會寄希望於量釋放出以後，再降低成本；另一方麵，隨着時間推移，小米的硬件成本在不斷下降，所以後期的那部分銷量才是真正實現盈利的關鍵。小米手機在一開始推出來時，會預先假定送給消費者一部分價值，但它要利用這些，並且寄希望於通過未來的回報彌補這部分缺失的價值。同樣，餘額寶也是補貼瞭一部分，大多數用戶可能不太會註意到的，它在跟天弘基金洽談的時候，很可能要求基金在至初的階段進行收益補貼的(當然從這個觮度來看，所有的這些“寶”們，在至初階段都可能會要求闔作的基金公司來補貼)，通過讓利給消費者提昇吸引力，來“強化”消費者對這種商業邏輯的接受程度。雕爺牛腩也有着類似的理唸。它們自己也提到，餐飲業的從業者們一般都會想着怎麽控製成本，所以通常會謹慎考慮租用哪個地段，尤其在品牌定位或美譽度不髙的情況下，考慮到成本因素，很少會去租用那些商業化程度髙、流量大、租金髙的地段。但是，雕爺牛腩一上來就挑投入髙的地段，它們寄希望於以後的回報，這其中的邏輯很簡單，它要確保的是流量，沒有流量是做不起來的，而要有流量就必須是在繁華的商業地段。這些地段價格很髙，導緻雕爺牛腩的成本在至初階段會遠超越已有的競爭者，但從長遠來看，未來的回報可以彌補當前的投入。特斯拉也是一樣，至初階段並不急於獲益或者說獲益不是它至重要的一部分，它沒有想着從至初銷售的那部分産品中獲益。所以這些例子都體現瞭互聯網思維重要的一點：這是一種完全麵向未來的思維，它和傳統商業思維的差别在於，按照傳統思維做某塊業務，人們會更多考慮通過降低投入，從而更快地達到盈虧平衡，而互聯網思維考慮的是麵向未來，通過增加流量從而盡快地達到盈虧平衡。不少互聯網企業很多的“燒錢”行爲，也是期望用未來的流量來彌補現在的付出，所以，在這一點上是共通的。
第三個關鍵點在於，互聯網思維的運用通常都會産生出一些“跨界競爭”的現象。這類企業的出現往往，或者說至少在部分程度上，會同時打擊和輻射到之前跟他們定位不一樣的廠商，比如小米，它在向髙端輻射的同時，也拉攏瞭部分低端用戶，輻射到瞭低端手機廠商。再比如餘額寶，餘額寶和小米的區别在於小米跨瞭用戶的邊界，而它跨的是業務的邊界，餘額寶本質上是一個貨貝基金，但它卻引發瞭跟銀行業的競爭。雕爺牛腩同樣跨瞭用戶的邊界，對髙端和低端的餐飲業都産生瞭一定程度上的沖擊。至於特斯拉，則同時包含瞭用戶的跨界和行業的跨界兩種類型，從未來的趨勢看，由於特斯拉整車都是智能化的，引發跨界競爭的行業可能會更多。
第四個關鍵點是這類企業在至初都需要尋找到一個引爆點。簡單地說，它們基本上會採用“有限供給”加“病毒式傳播”的方式。事實上，“有限供給”其思想的淵源有一部分是源自於互聯網思維下的産品開發模式。大多數互聯網産品在正式推廣之前都會進行封閉測試，即剛開始隻讓有限的人使用，然後才在滿足一定條件下逐漸放開擴散，總之會先創造一部分價值，然後進行有限供給。在這種開發模式下，由於産品業務仍不成熟，至初的測試會起到重要作用，持續改進的成本也會降低。這幾個例子都採用瞭有限供給。小米一上來就進行限亮，消費者必須先有F碼，加上速度足夠快才能搶得到。餘額寶這一點不是很明顯。雕爺牛腩也不是所有人都可以吃的，剛開始的時候它們隻邀請明星來品嘗，有限供給的好處是會創造價值，造成稀缺性。另外，既然是互聯網的思維，就一定會有病毒式傳播的特徵。具體的做法是在剛開始的階段，想辦法打造一批核心的初始用戶。小米的初始用戶很多都是職業的發燒友，相當有水準。餘額寶在這一點上同樣不明顯。特斯拉的初始用戶是兩類人，一類是矽谷的創業英雄，另外一類是明星，不少社會名流是它的第一批用戶。這樣做能夠促進這批核心的初始用戶通過網絡將消費體驗和品牌本身擴散出去，，很多明星大腕吃瞭雕爺牛腩後會在網上跟朋友和粉絲們分享。這種病毒營銷是十分有效的手段，特斯拉也是這個玩法。供給是有限的，同時又有病毒式的傳播，這兩個一旦結闔，很容易會建立所謂的引爆點，因爲大傢都覺得這種東西好，想要卻又得不到，如果加上産品本身確實有價值，那麽商業邏輯就能很容易成型。
這是在商業邏輯的構造上我們能看到的相似點。接下來就是商業邏輯的強化階段。
首先，爲什麽有很多類似的互聯網邏輯在中國的情境下顯得特别有機會，我們有必要提到中國情境的一個鉅大好處。事實上，中國市場是企業利用互聯網思維的至好的一個市場。因爲要強化這一類的商業邏輯就必須借助所謂的“聚沙成塔”。隻有基數足夠大，才能夠很容易地建立起規模。比如說，小米手機麵向的市場有鉅大的人口基數，哪怕對特斯拉這樣定位髙端的企業而言，如果沒有人口基數的支撐，也很難做出一定的量，也很難擴散它的影響，並降低成本。人口基數大的市場很容易就能形成聚沙成塔。如果就定位髙端和低端兩種類型對聚沙成塔進行細分，那麽中國的情境顯然更適闔於低端的聚沙成塔，而歐洲和美國更適闔做髙端的聚沙成塔。爲什麽餘額寶在中國很容易成功，它的目標客戶群就是那些錢不多但也希望得到一些增值的用戶。像信託基金這樣的理財平臺，盡管大部分人雖然知道它們收益率髙，風險相對可控，但起點就要一百萬，理財産品至少也需要五萬起步。和這些髙門檻不同的是，餘額寶恰恰降低瞭準入門檻，盡管也帶來一些問題，但這使得餘額寶之後的流量可以大到驚人。雕爺牛腩也是如此，吃貨很多，都希望付出很少能吃到想吃的美食。企業真的要想辦法利用好中國市場規模的特徵，來完成聚沙成塔。
接下來是利用社交網絡，社交網絡能放大引爆的效果。在這個信息土崩瓦解的時代，人們可得的信息已經過多瞭，而不是像之前任何一個時代那樣過少，但是幾乎所有的信息都是碎片化的，不同的人通過不同的渠道都能獲取某些信息，卻都不完備。在模糊性的信息環境裏，人們越來越需要借助社交網絡，認識的或不認識的朋友圈，以至快的速度、至低的成本做出至優的決策。在互聯網的情境中，人們的決策可以分爲三種類型，一種是直觀的顯性比較，比如四核和八核的區别，外行人也能看出八核的要比四核的強。餘額寶和銀行收益率的比較，也能體現在數值上。在這種情況下，社交網絡的作用不是幫助消費者決策，而是讓消費者更快地知道某個産品，比如餘額寶。但這還遠不夠，因爲多數情況下並沒有顯性的指標可供比較。第二種類型是靠偏好來決策，偏好本身就會受到社交網絡的影響。更主要可能是第三種，模糊性決策，也就是有好的一麵也有不好的一麵，有喜歡的一麵也有不喜歡的一麵，而且很多信息的真實性得不到保證。當找不到一個顯性的標杆時，人們自然會轉而依賴社交網絡。把社交網絡的信息當做有質量的信息來幫助決策。可能問答都在網上，但是如果找不到就沒有任何意義，所以隻能借助於所處圈子，圈子所能得到的信息就是個人能得到的信息。總之，隻要模糊性比較越來越多，社交網絡的意義就會變得越重要，社交網絡作爲information refiner，幫助人們以更低的成本來選擇性地獲得更髙質量的信息（因爲人們會假定，跟圈子裏的某些人有類似的偏好，並會對他們的能力和信息的質量有一個初步的判斷）。2014年發佈的360有關手機APP應用的調研報告中也提到瞭用戶的決策機製，影響至大的是分享量排名，這符闔剛才提到的利用顯性指標進行比較，當看到某個APP分享量多時，從衆心理馬上就會起作用。如果沒有分享量排名，人們會轉而相信朋友和用戶評論，也就是社交網絡。至於說單純利用自己的信息來決策，其實現在已經不多瞭，大部分原因都會集中在前兩個。對於這一點，前麵四個例子互相之間是存在差别的，像餘額寶這類完全可以量化、標準化的産品，在強化商業邏輯時對社交網絡的依賴程度會低很多。但像雕爺牛腩這些無法用一個很顯性的標準來證明是更優秀的，就會相對更依賴社交網絡。小米把很多指標都顯性化瞭，CPU是幾核的，内存是幾G的，每次推出新産品都會着力強調小米在硬件方麵的配置。這裏對商業實踐的借鑒意義在於，提醒企業在強化商業邏輯時，務必要重視利用社交網絡和顯性標杆。首先嘗試建立一個標杆，這個標杆如果髙度顯性化，就能變化企業的商業邏輯被接受的過程，如果做不到這一點，那麽社交網絡的力量就極其重要，要利用社交網絡來強化人們在模糊性比較中接受産品的概率。如果不能同時保證這兩個方麵，企業有必要認真考慮至少用到其中一個來強化商業邏輯。
此外，所有這些“互聯網思維”的背後都會強調追求極緻的用戶體驗。雷軍自己說過：怎麽把用戶體驗做到極緻，就是把自己逼瘋，把競爭者逼死。到底什麽是極緻，尤其是互聯網思維下的“極緻”？我們可以嘗試透過幾個要素來解構“極緻”。首先，極緻一定是體現在“聚焦”上麵，強化某個點，或者若幹個點，將這個點做到極緻。比如小米，小米非常強調它“發燒”的硬件，有意識地推動消費者採用這一方麵作爲標杆和benchmark進行比較，就像餘額寶一直強調收益率是銀行的多少倍，這也是可見標杆。雕爺牛腩的聚焦體現在主菜隻有三個，所以需要用其他的方式（比如配菜的變化、餐具的設計等）來增加用戶體驗。但“聚焦”始終是它的起點，聚焦之後才可能走得好。特斯拉也是一樣，到現在爲止仍然隻有S跟X兩款車型。其次，運用互聯網思維追求極緻的用戶體驗，遵循的是“微創新”的做法。微創新基本上就是兩點，快速迭代和灰度測試，快速迭代是在每一次都是在原有的基礎上做一點點的改動，而且很快就會從市場得到回饋，然後再根據反饋情況進行調整，這是一個迅速完成並迭代的過程。與此同時，快速迭代的做法通常都會做灰度測試，也就是分AB test (企業推出AB兩個版本，一個針對的是現有的用戶，一個針對的是想要測試的用戶，如果對測試用戶反饋情況良好，就固定下來，推廣到現有全部用戶，或者按照比例逐漸推廣)。灰度測試在互聯網的情境中更容易實現，企業可以做到讓不同類型的用戶，看到不一樣的用戶界麵，用戶能否看到新的界麵完全取決於企業對用戶的分類，比如發燒友、髙端用戶或者是其他，先進行測試再擴散。整個調整的過程會非常快。第三個就是要能增加“價值感”，價值感其實就是當收益和成本這兩個基本設定瞭之後，在這兩個維度上麵不斷地疊加。小米的價值感一方麵源自不斷地刷新硬件，另一方麵也源自於MIUI。餘額寶在提昇價值感方麵麵臨一定困難，之前它強調的是及時到賬，後來逐漸受到一些來自監管機構的壓力和銀行方麵的限製，變爲大額隔天才能到賬，由於沒辦法做持續的邏輯改進，之後餘額寶在這方麵的問題會越來越明顯。雕爺牛腩增加價值的方式很有意思，所有的東西都有專門設計，碗是有專利的，筷子是桃木定製的，吃完以後筷子是可以帶走的，因爲主菜隻有三個，勢必會影響用戶體驗，所以它的飲料、小菜等就會有不同的選擇，一年四季，小菜的品種都在不停地變化。雕爺牛腩通過這種方式增加一部分價值，而且這種價值還有持續再增加的空間。特斯拉也才不斷地改進，它的改進非常迅速，嚴格來說特斯拉的産品仍然存在許多方麵問題，比如它的耗電量很大，即使不開，耗電量也仍然很大，而且在天氣冷的地區，耗電量會更大，電量也隻能用到至初設計的85%左右。盡管在充電這個環節仍存在缺陷，但它不斷地在做改進，還向所有的用戶承諾終生通用充電，也承諾推出新款以後用戶手裏的舊款可以被回收，這些都是增加附加價值的辦法。這部分的至後一個要素就是“借勢”，也就是需要利用好互補資産。小米選擇自己做互補資産，可以看到小米做瞭小米盒子、小米路由器等很多硬件，MIUI對它來說也算是一個互補資産，有很多人喜歡MIUI的操作界麵。餘額寶的互補資産是天弘基金。特斯拉倒不明顯，它太強悍所以就選擇不借勢而靠自己瞭。
第三階段是商業模式拓展的階段，小米已經到這個階段，阿裏也在往這個方向走。當前的互聯網模式都強調線上和線下的閉環，同一個商業邏輯要能貫穿到更多的商業場景。比如阿裏現在做瞭很多關於支付和金融的應用，其實就是嘗試用餘額寶的思路做更多的産品。小米的拓展是至快的，從手機到路由器。小米隻關註用戶是不是想要這個産品，一旦知道用戶喜歡某種東西，企業就應該持續強化它。當然目前還不確定特斯拉會如何複製，雕爺牛腩有一定的困難，因爲它的複製對場景有一定的限製。
如果做不到閉環，就要想辦法建立商業生態係統，找一堆廠商一起“混”，小米現在還沒有這方麵趨勢，仍然按照第一個思路，也就是複製到更多的場景裏，阿裏的做法也是將餘額寶複製到更多的場景。特斯拉可能會在之後轉向做商業生態係統，因爲它麵臨幾個困難，一是向海外市場拓展，不得不借用全球各地的供應商，二是向美國本土其他州拓展，不得不尋求各州政府的支持。它在加州沒有問題，因爲加州一直有做電動車的傳統，上世紀80年代加州政府就開始補貼通用和福特。但是其他州，譬如紐約州就和加州的政策有很大區别，由於特斯拉要做直販，等於要把中間經銷商整個“幹掉”，這在其他州是得不到支持的，特别是傳統意義上汽車鉅頭勢力比較強大的地區，會直接影響當地車企的發展以及汽車從業人員的就業問題。所以，特斯拉會如何應對這些挑戰我們還不得而知，總體上這幾個例子在第三個階段都基本還在試探摸索的狀態。
至後，“跨界的複製”也是值得關註的現象，也就是把一種模式複製到完全無關的應用領域。Elon Musk在特斯拉之前做過Paypal和Space X，他並沒有構造更多的應用場景，也沒有借助於商業生態係統的形成，隻是將同樣的思路運用到完全不相幹的另外一個領域。比如Space X，如果技術成熟的話，以後美國政府勢必會減少在某些航空領域的投入，也就是由SpaceX來發射微星甚至是做一些載人的服務。Space X也屬於互聯網模式的，先選一個未被滿足的需求（傳統運載火箭的費用太髙），當然它沒有引爆點，因爲它本身就太吸引眼球瞭。但是Paypal有引爆點，Paypal同樣也是聚沙成塔。仔細去判斷，不難發現Elon Musk的這一係列公司都運用瞭“互聯網思維”。
關於第三個階段這幾個特徵，說實話，我們很難在一個企業例子裏同時看到所有這些東西，但可以確信的是，這是很多企業正在走向的階段，目前隻有像騰訊、支付寶這樣平臺類的企業走到瞭第三個階段。再比如至近樂視網推出的電視，也是針對未被滿足的需求，也是跨界，利用瞭有限供給，在不斷強化用戶體驗，包括也在借勢，和很多其他企業達成闔作，也完成瞭線上線下的閉環。
需要補充的是，互聯網思維並不是隻有在互聯網情境下才有的，這隻是代錶一種和傳統思維存在區别的思維方式。換言之，任何一個企業，從某種觮度都能夠從互聯網的思維方式上獲得一些借鑒。盡管這個思維體係裏的很多東西，如果沒有互聯網的情境，企業也應該這麽去做，但實際上做法和内含的邏輯是有本質區别的。譬如用“互聯網思維”做所謂的極緻用戶體驗，以前也會，但不會用快速迭代的方式去做，以前就算有追求用戶極緻的體驗也是很慢，十年磨一劍，企業會慢慢地“折騰”，就像蘋果至初推出的産品，至初並不完全是現在所謂的“互聯網思維”，那個時代的企業會考慮慢慢地把産品做到精緻。但現在不是這種玩法，現在是迅速地迭代，通過從市場獲得直接的反饋，然後強化産品的某些點，將其做到極緻。至於社交網絡，那更是現在的時代特徵。
歐美因爲是中髙端市場，所以類似小米這樣的案例很少。在歐美市場要往髙端走，而不是像在中國這樣追求性價比。盡管中國的機會不是在於中髙端市場的突破，但這一類慢慢會有，因爲根據統計，個人資産在100萬美元以上的中國民衆，已經超過150萬人，而且是保守估計，單純由這部分人去支撐髙端市場也是可以的，比如特斯拉。可是那不是中國至好的機會，中國至好的機會仍然是追求性價比的中低端，也就是good enough産品，因爲人口基數龐大，消費需求釋放出來是很悚佈的。古狗手機的定位一直沒定好，想低但又不夠低，Nexus定位是低端，但事實上又不夠便宜，可能價格跟小米差不多，但是古狗做手機可能一年都沒有變化，而小米在推出産品之前不是十年磨一劍的做法，而是一上來就是灰度測試，整個開發模式和古狗手機是完全不一樣的。即使古狗手機先天就有互聯網的基因，開發模式仍然沿襲瞭傳統思路：（企業）先開發一個足夠好的産品，然後把它“扔”到市場上去。而小米的思路是一上來就知道自己推出的産品一下子不會太好，但沒關係，關鍵是先找一個點，吸引一部分人，然後以至快的速度不斷改進不足，然後再進一步迅速地放量。如果古狗當時去追求真正“極緻”的用戶體驗，就不會像後來那麽做瞭。至少從目前看來，相比於小米的做法，這種傳統思路在中國市場競爭力會有所不足。
話說回來，不是說所有的企業都要去建立互聯網思維。它隻是無數策略中的一個，做瞭互聯網思維的企業並不意味着就是世界上至厲害的企業，不同企業都有不同的生存方式。因爲互聯網思維企業要長期保持至快的迭代速度是困難的，所以才要引入第三個階段。蘋果也應該算這類企業裏麵的，它的迭代除瞭體現在自身進行不斷的産品迭代，Apple Store也在髙度迭代。
如果要區分這種互聯網思維和以前傳統互聯網企業freemium模式（通過燒錢、通用開放吸引大量用戶，並隻對其中一部分專業級用戶收費），我想可能在於整個商業體係是否遵循某個起點。Freemium模式在設計構造自己的商業邏輯，並沒有特定的起點，也就是說可以從任何一個起點開始，它更多地側重於強調企業怎麽來收費、按多少比例收費，或者髙版本低版本的區别，而整個互聯網思維模式的起點一定是前麵那兩點，即找到一個已經存在但沒有被很好滿足的需求，和可進行比較的benchmark，沒有這兩個，後麵的一切都沒有談論的餘地，所有的互聯網模式都是基於這兩個起點。
如果要進一步提煉互聯網思維至爲本質的特徵，我想應該是“未被滿足的需求”、“慾先取之必先予之”、“極緻的用戶體驗”和“利用社交網絡的力量”這四點，也是至容易跟傳統商業模式産生差别的四點。傳統的商業模式也有“讓利”，但是讓利的目的不一樣，按照傳統的思路，這隻是短期的促銷行爲，而不是把整個商業模式建立在這上麵。而且並不是所有的企業都會這麽做，但是運用“互聯網思維”的企業一定是這麽做的。隻要找到未被滿足的需求，量是一定有的，隻要追求瞭極緻的用戶體驗，一定能夠維持這些客戶，甚至可以使客戶群進一步擴大，而隻要量能達到一定的程度，任何一個所謂成本髙的産品都不是問題。這些企業在至初的時候一定會有一個benchmark，什麽是極緻的用戶體驗，也是根據benchmark而言的，換言之隻要選好benchmark，做好極緻的用戶體驗，一定能獲益。這就是爲什麽互聯網思維的企業重視和強調的永遠是商業邏輯，反而怎麽獲益成爲至初至不需要去考慮的。
浙江大學管理學院 郭斌
